看不见煤炭，看不到焦炭，闻不到味道，煤里烹“新”何来滋味？

潮新闻客户端 执笔 朱高祥(zhūgāoxiáng)

近日，离职员工发万字长文谈阿里“大公司病”并(bìng)得到马云回应的消息，在社交媒体刷屏。一时间，“大公司病”的老话题又(yòu)吸引了不少新的共鸣(gòngmíng)。

“大公司病”是个隐喻性的词汇，形容企业在发展到一定阶段后，出现的臃肿低效、推诿扯皮、创新乏力等系统性问题。它(tā)不像一次突发(tūfā)的危机(wēijī)，更像是一种缓慢蔓延的内耗——就像有人用“三个和尚没水吃(chī)”的故事来比喻：不缺人，却做不了事。

但问题是(shì)，“大公司病”真的是企业成长不可避免的副作用吗？或者，它只是一种路径依赖(yīlài)中(zhōng)的惯性，一种误入的迷宫，还有机会走出来？

被光环吸引，也可能被系统(xìtǒng)吞噬

“我(wǒ)给你讲一个故事吧。”

年逾40的林岳（化名）坐在咖啡馆里，穿着西装显得一本正经，他刚从工作十年的互联网大厂离职，正在(zhèngzài)筹备创业的阶段，得知记者来意(láiyì)后，他似乎(sìhū)打开了话匣子。

故事很简单，他讲了一个食人(rén)族的讽刺(fěngcì)寓言。曾经，两位食人族厌倦了丛林生活，到某公司体验上班。人力资源总监(zǒngjiān)说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”两位满口答应。相安无事了三个月，却被总监开除，勒令收拾东西离开(líkāi)公司。

出门时其中一位食人族怒火中烧：“告诉你(nǐ)多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们每天吃一个(yígè)部门经理，都相安无事，昨天你吃了一个清洁工，今天就被发现(fāxiàn)了！”

“故事很普通，但入木三分，几乎是很多大公司的真实写照(zhēnshíxiězhào)。”林岳说，十年下来，自己最大的感受就是(jiùshì)原本公司的“闯”劲没了，大家都只是在卷KPI，可有可无(kěyǒukěwú)的员工也变得越来越多。

这十年，林岳看着身边的(de)人一个个离开，有的找(zhǎo)不到(búdào)自身的价值，有的是拖拽不动超负荷的身体。他举例，有时候新开的业务很难赚到钱，公司就会靠不断砸(zá)人砸钱来抢市场份额，员工的工作变成了机械重复，甚至是在浪费时间和精力。

记得初入公司(gōngsī)时，林岳心中满是期待。那(nà)是他在小公司摸爬滚打(mōpágǔndǎ)多年后，第一次进入互联网大厂，也是他梦寐以求的“顶级舞台(wǔtái)”。彼时的他，像极了那个在校园演讲比赛中滔滔不绝的自己：自信、敏锐、满怀理想。

可没想到，迎接他的不是广阔的舞台，而是一场层层递进的迷宫。“有时我每天要发三十封邮件，开十场会，只为推进一个小(xiǎo)功能。”他说，“我们(wǒmen)都像在流水线上，只负责把手里(shǒulǐ)的零件传给(chuángěi)下一个人。”整个系统看似流畅，实际上因为层层对齐、责任推诿、流程重重，效率极低(jídī)。

他试图理解整个项目(xiàngmù)的框架，却(què)发现自己被困在精细(jīngxì)的流程中，每一个环节都可能(kěnéng)出现反复的争论、推翻与重启。更糟的是，任何一个环节的拖延都可能使整个项目“流产”。他总结：80%的时间花在“讲道理”上，20%的时间才是“干活”。

在大公司里，你(nǐ)想跑快一点，但组织结构本身不允许。

办公室里的(de)迷宫与消解的目标感

星云（化名(huàmíng)）所在的互联网大厂，去年启动了一场(yīchǎng)浩荡的高层人事调整，她所在的团队也经历了“大地震”式的动荡。

“原本的leader被调走，新leader空降还带来自己的‘小班子’，连带着原有(yuányǒu)项目方向也全线调整。”星云调侃道，目标感像个(gè)陀螺，转着转着就没有了。而她(tā)记得，最受打击的一次，是某个她主导推进半年之久的项目，最后因为新部门合并，直接被砍掉。“你不能哭，也不能问，只能(zhǐnéng)装作(zhuāngzuò)若无其事。”

星云也去过一些中型公司(gōngsī)做项目对接，感觉他们也开始套流程，开三轮会(huì)、写四版材料，没了当年的(de)“草莽劲”。而这并(bìng)不是个别现象，几乎所有成长到一定阶段的公司，都难以避免走上“官僚化”的路径。

她开始反思：为什么(wèishénme)大公司总爱“折腾人”？她与不少好友、同行沟通，发现这并非个案，而是一种“规模性陷阱(xiànjǐng)”。企业一旦做大，就不得不设立越来越多的(de)中层(zhōngcéng)与交叉部门，用来“协调”效率，结果反而拉低效率。

“沟通成本指数级上升，但谁也没法砍掉，因为每一层都有自己的(de)权力机制。”星云觉得，更要命的是，这种复杂性常常被(bèi)误解(wùjiě)为“系统化”“精细化管理”，实际上是效率的自我吞噬。

而且危机感是稀薄(xībó)的，“大公司病”通常也(yě)可以被视作“房间里的大象”，不解决并不致命，但公司会渐渐行动缓慢。

“在大厂工作就像在迷宫里跑步，你知道自己很用力，但不知道方向。”星云说，更讽刺的是(shì)，在这个迷宫里，每个人都被被赋予了崇高的使命(shǐmìng)，文化墙上是“客户(kèhù)第一、价值共创”，年会上高喊“拥抱变化”，每次(měicì)全员(quányuán)会上领导都说：“我们要做一个有温度、有速度、有边界感的组织。”可越是这样，越让她感到“虚空”。

浙江大学管理学院副教授章重远总结，“大公司病(bìng)”的核心是，企业发展到(dào)一定规模后，开始(kāishǐ)慢慢背离其最初的效率目标，走向一种复杂、臃肿、自我消耗的结构性困局。

“而这并不是互联网公司专属，它在国企、央企中也存在(cúnzài)，只是形式不同。”章重远还提醒，“大公司病”有时候会被“公司文化”“规范流程(liúchéng)”等表现掩盖，久而久之，员工(yuángōng)失去了对效率和意义的敏感。

向“大公司(gōngsī)病”开刀，找回“意义感”

“‘大公司病’似乎是一个怪圈，基本上所有企业成长到较大规模之后(zhīhòu)，都会(huì)遇到类似的问题(wèntí)。”星云说，但只有感受到焦虑时，病疾才会显现出来。

互联网时代，没有永远高枕无忧的玩家。尼采说，不蜕皮的蛇(shé)只能等死(sǐ)。企业也一样，总是抓住旧皮囊不肯更新的企业，都会慢慢腐朽。

此前，京东、阿里(ālǐ)、字节、百度等企业纷纷向“大公司病”开刀，大力治理职场弊病，整肃慵懒(yōnglǎn)、迟钝、低效、唯汇报论等问题。

去年4月，马云在总结阿里过去一年改革成果的(de)内部信中提到，“我们向大公司病开刀，从一个(yígè)决策缓慢的组织(zǔzhī)重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”

百度集团资深副总裁崔珊珊指出了百度存在的“大公司病”，包括“划地盘，设门槛，各自为战协同难”、“向上哄好，向下唬住，加班彰显(zhāngxiǎn)工作态度(tàidù)”、“上级沟通(gōutōng)全靠下属传话，结果烂尾还说漂亮”等等。她说，不怪员工(yuángōng)吐槽，公司管理层也急，并且都在着重(zhuózhòng)关注、着手解决。

田涛在(zài)华为(huáwèi)公司担任高级顾问期间，曾近距离观察和(hé)研究华为及任正非。他觉得，华为的成长史、扩张史也许是一面镜子。华为的管理在某种意义上就是要不断寻找恰当的杠杆(gànggǎn)，以撬动和激发组织中个体和群体的欲望，使其转化为个体和群体的战斗力与凝聚力。

华为用 “拧毛巾” 的手法拧掉50%无效动作(dòngzuò)，特斯拉(tèsīlā)则靠 “第一性原理”砍掉绝大部分中层(zhōngcéng)，实现高效运转。比如，在Model 3生产初期，工程师在遇到技术难题时，能直接与马斯克沟通，迅速获取(huòqǔ)资源支持，加快问题解决速度，推动产品(chǎnpǐn)按时上市，这是特斯拉对扁平化管理的追求。

星云也在观察行业中有哪些公司(gōngsī)在努力“自愈”。有一些(yīxiē)传统企业正在尝试数字化(shùzìhuà)转型，借此建立“扁平化组织”；一些中小科技(kējì)企业用项目制代替科层制，实现沟通的高效化；某些大型互联网公司减少层级，在决策中变得身手敏捷。

虽然有人认为，只有将企业组织扁平化(biǎnpínghuà)、去中心化，实行分权管理，对部门设立恰当的奖励(jiǎnglì)机制，才能激发员工(yuángōng)潜力，提高工作效率，从而实现企业整体效率的提高。

但章重远提醒，在中国，实现这一(zhèyī)管理趋势并不简单。西方企业的经验，像经理与员工(yuángōng)共享(gòngxiǎng)开放办公空间、直呼其名做法，可能在中国遭遇文化障碍，比如对尊称的偏好、人与人的距离感等，都可能抑制员工的主动性和创新思维。因此，如何(rúhé)在中国文化背景下调整出适合的扁平化组织架构，是(shì)企业的一个重要课题。

“大(dà)公司病”不是某一代人(yídàirén)的问题，它是每一个正在扩张、壮大的组织都会遇到的管理命题。就像生物体长大后，新陈代谢会变慢，企业也是如此。一味追求规模与占有率，容易让组织丧失活力(huólì)与方向。而真正健康的成长(chéngzhǎng)，不是更大，而是更清晰、更协调、更具目标感。

此外，我们习惯把“大公司病”归咎于体制、流程、管理架构，似乎那是一道道写(xiě)在白板上的组织图；但真正(zhēnzhèng)让一个企业陷入(xiànrù)困顿的，也许是对(duì)“意义”与“效率”之间关系的遗忘，是对“人”本身的忽视。

在越来越精密的(de)体系中，我们学会了对齐、汇报、打卡，却慢慢失去了思考、判断和发问的勇气(yǒngqì)。那种(nàzhǒng)曾让人闪光的热情、质疑与责任感，往往在一轮又一轮“机制优化”中，被不动声色地消解了。

如果“大(dà)公司病”真的是一种“成长的副作用”，那么真正成熟的企业(qǐyè)，恰恰应该具备自我修复的能力——既能系统运转，也能给人留下喘息和创造的空间；既要管控好流程，也要尊重个体的能动与(yǔ)价值。